Как Канбан помог компании завершить 700 задач развития за 2 года
3 недели
запуск проекта
2 года
работает процесс
> 700 задач
развития компании завершено
Заказчик
Торгово-логистическая компания, офисы в трех странах, 90+ человек.
Проблема и решение
На стратегической сессии компания сформулировала 2 глобальные цели и 80+ инициатив по развитию, которые к ним ведут.
Нужно выстроить рабочий процесс, в котором управленческая команда (13 человек) будет предсказуемо и ритмично их завершать.
Компания уже использовала Канбан-метод для управления потоком работы в основном бизнес-процессе, поэтому запуск Канбан-системы для задач развития стал логичным выбором.
Что делали
1. Спроектировали и запустили Канбан-доску для выполнения задач развития
Начали с командной сессии STATIK (Systems Thinking Approach to Introduce Kanban). На этой встрече управленческая команда сформулировала общее видение процесса по развитию компании, как он должен работать.
На второй части встречи проектировали Канбан-доску для процесса выполнения задач развития. Каждая карточка на этой доске — задача развития со стратегической сессии. Кроме стадии «В работе» заложили стадию «Получение обратной связи», чтобы понимать результат, эффект от реализации инициативы.
Цифровую Канбан-доску создали в сервисе цифровых досок, которую компания уже использовала для управления работой в основном бизнес-процессе:
2. Договорились ограничить количество незавершенной работы
На главной странице Kanban University долгое время был приведен девиз «Заканчивайте начинать, начинайте заканчивать». Он означает, что реальный показатель нашей работы — это сколько задач мы завершаем, а не то, сколько берем в работу.
Чтобы реализовать этот принцип на практике — ввели ограничение на количество незавершенной работы (WIP-лимит). Договорились, что не будем работать одновременно больше чем над 13 задачами развития. Эту цифру выбрали интуитивно понятным способом: "по одной задаче на участника стратегической группы" — рабочий подход, чтобы начать использовать практику и в дальнейшем при необходимости скорректировать значение.
Наличие WIP-лимита означает, что есть только один способ взять в работу новую задачу — освободить для нее место, "свободный слот на доске", завершив одну из задач уже находящихся в работе. Такой принцип фокусирует на завершении задач и делает процесс более ритмичным и предсказуемым.
3. Регулярный митинг у доски
Регулярный митинг у доски — еще одна практика Канбан-метода. Раз в 2 недели управленческая команда начала собираться у доски с задачами развития и обсуждать прогресс, координировать работу. Вели такую встречу сами участники команды — по очереди.
4. Отбор и вытягивание задач в работу
На том же митинге, при наличии свободных слотов команда решает, какие задачи из «бэклога» взять в работу: «У нас есть 3 свободных слота. Какие 3 инициативы развития наиболее актуальны для компании сейчас?»
Часть задач, попадающих в «бэклог» со стратегических сессий, со временем теряют актуальность, уточняются или заменяются новыми, и это нормально. Созданный механизм помогает брать в работу и тратить ресурс только на действительно актуальные для компании задачи.
Результаты
- Выполнение задач стратегического развития стало прозрачным и предсказуемым.
- Благодаря WIP-лимиту команда руководителей сфокусировалась на завершении взятых в работу задач.
- За 6 месяцев команда завершила ~ 80% задач со стратегической сессии.
- Задачи с новых стратегических сессий загружаются в созданную систему и так же "перерабатываются" за несколько месяцев.
Комментарий эксперта
Dmitri Novikov
Комментарий эксперта
Dmitri Novikov
В этом кейсе применены максимально простые инструменты:
- Доска из нескольких колонок
- «Интуитивно» выбранное значение WIP-лимита
- Выбор новых задач в работу из бэклога «с колес», без какого-то сложного процесса
Но при этом задачи стратегического развития реализуются, компания достигает своих целей, растет, идет вперед. В первую очередь потому, что задачами стратегического развития занимаются люди, которые заинтересованы в результате.
Я все больше убеждаюсь, что простые, принятые людьми и работающие решения приносят гораздо больше ценности для бизнеса, чем сложные «навороченные» системы, для поддержания которых нужны отдельные люди.
Это соответствует одному из базовых принципов, духу Agile-манифеста: «Люди и их взаимодействия важнее процессов и инструментов».
P.S. Я не привожу в кейсе конкретные результаты и цифры роста компании — ведь это заслуга участников стратегической команды. В кейсе я показываю, как правильное применение даже простых практик Канбан-метода может помочь людям объединиться для завершения действительно важных дел.
UPD через год
С момента запуска системы прошел год, за который:
- Ребята из управленческой команды "перелопатили" задачи развития с 5 стратегических сессий
- Компания выросла в 2 раза по выручке
- Появилось 6 стратегических направлений развития компании
Настало время обновить Канбан-систему под новые вводные.
1. Ретроспектива и проектирование новой системы
Лидер направления — Наталья, провела ретроспективу за год, где руководители оценили пройденный путь и созданные за это время результаты. А дальше мы спроектировали новую Канбан-систему:
2. Ограничение на количество незавершенной работы (WIP-лимит)
Наличие WIP-лимита стимулирует завершать взятые в работу задачи развития. Чтобы взять новую задачу, нужно закрыть что-то уже находящееся в системе. Т.к. в компании 6 направлений развития, WIP-лимит задали на каждую дорожку в отдельности, исходя из специфики работ.
Лимит установили сразу на 2 колонки ("в работе", "на обратной связи"), чтобы на "обратной связи" не скапливалась незавершенная работа.
3. Запуск новой цифровой доски
В сервисе цифровых досок, который использовала компания, такую визуализацию сделать просто невозможно, поэтому переехали в профессиональный сервис цифровых досок, ориентированный на Канбан-метод.
Настроили все за час, еще 3 дня ушло, чтобы занести в систему все задачи. Это делали сами участники стратегической группы.
4. От дедлайнов к двухфазному коммитменту
Когда мы вытягиваем задачу в колонку "отобрано", то берем на себя обязательство, что задача будет сделана. Но конкретные обязательства по срокам "включаются" только когда участник вытянул задачу в работу. На языке Канбан-метода это называется "двухфазный коммитмент".
Новый сервис Канбан-досок позволяет прямо на карточке отображать время нахождения задачи в работе. Одно это позволяет видеть "протухающие" задачи.
Сейчас ребята накапливают статистику по времени завершения задач разных типов, и можно будет сформировать ожидания об уровне сервиса (SLE), и в дальнейшем перейти к SLA на сроки завершения задач.
Результаты после запуска новой доски
- Стало четко видно работу по всем стратегическим направлениям. Выгрузили всю работу, часть которой ранее была скрытой.
- На накопительной диаграмме потока (сервис цифровых досок строит ее автоматически) видим, сколько задач развития завершается каждую неделю, можем работать с этой динамикой.
UPD: результаты через 2 года
За прошедшие 2 года управленческая команда завершила более 700 задач развития компании:
Обсудить проект
Запишитесь на встречу с основателем компании. Давайте обсудим как Канбан-метод и самостоятельные команды усилят ваш бизнес.
Комментарий эксперта
Dmitri Novikov
Комментарий эксперта
Dmitri Novikov
Я знаю, что в некоторых компаниях задачи стратегического развития остаются "на бумаге" и не реализуются. Или реализуются, но медленно и мучительно. Цель этого кейса — показать, что бывает по-другому, и что для этого не нужны сложные техники и инструменты.