Как непрерывные улучшения изменили торгово-логистическую компанию?

2. Визуализировали промежуточные стадии, перешли к вытягиванию

Когда два отдела последовательно работают над заказом клиента, это важно правильно визуализировать. Если сделать всего 2 колонки, соответствующих работе отделов, то возникнет проблема: когда работа в первом отделе завершена, сотрудники передвинут ее в колонку следующего отдела. В этом случае будет совершенно непонятно состояние заказов, которые находятся в колонке отдела 2: над ними сейчас кто-то работает, или их только передвинули с предыдущего этапа и к ним еще никто не приступал?

Поэтому мы вводят промежуточную стадию "готово к этапу 2". Когда сотрудники первого отдела завершили работу, они передвигают карточку в промежуточную стадию. А сотрудники второго отдела вытягивают в работу карточки, когда у них есть для этого ресурс.

Следуя этой логике, руководители добавили недостающие промежуточные стадии на своих участках.

3. От отделов — к сервисам, понятным клиентам

Традиционно работа компании строилась “по отделам”. Но срок получения результата клиентом сильно зависит от координации работы отделов и "бесшовности" прохождения заявки между ними. Кроме того некоторые отделы работают сразу на нескольких участках рабочего процесса.

Поэтому улучшение рабочего процесса начали рассматривать в контексте 4 укрупненных участков, на которых создаются завершенные результаты, значимые для платящих клиентов и самой компании. Языком Канбан-метода такие участки называют сервисами:

1. От входящей заявки клиента до выданного клиенту коммерческого предложения. Результат сервиса — "КП у клиента"
2. От "клиент получил КП" до момента "предоплата на расчетном счету"
3. Международная поставка товара и всех документов клиенту. Результат — товар и документы у клиента, клиент доволен.
4. Завершающие финансовые операции. Результат — прибыль от сделки на расчетном счету компании.

Каждый сервис включает работу нескольких отделов, и описан на языке завершенного результата — что было свежим взглядом для компании (ранее фокус был именно на работе отделов). При этом традиционные сложившиеся в компании отделы не ломали, они продолжили работать.

4. Обучение руководителей работе с метриками времени

Каждый день в компанию приходит 60-70 новых заказов. В месяц — больше 1000. Чтобы управлять и улучшать такой процесс недостаточно интуитивных понятий “быстро” и “медленно”, или значений “в среднем”. Нужно четко понимать за какое время мы выполняем работу для клиента, и на каждом отдельном участке?

Цифровая Канбан-система, используемая компанией позволяет выгрузить дату и время перехода карточки между этапами рабочего процесса. Настроили выгрузку данных и загрузку в гугл-таблицы:

Далее в гугл-таблицах подготовили шаблоны и обучили руководителей построению диаграммы распределения времени выполнения:

Важность этого графика в том, что он показывает реальную картину работы отдела/сервиса и позволяет формировать адекватные ожидания у клиентов. Потому что если называть клиенту "среднее" время, то ~ в 50% случаев он будет ждать дольше обещанного и будет предсказуемо недоволен. Кроме того этот график дает важную информацию о "хвостах" — единицах работы с большим временем выполнения. График можно использовать для отслеживания динамики улучшений.

Если время выполнения заказа не устраивает, хочется знать на каких этапах сделка висла дольше всего. Для этого строили график "диаграмму времени цикла", который показывает сколько времени единица работы проводит на разных этапах рабочего процесса.

Важно что руководители отделов строили все графики и метрики своими руками, научились их "читать" и анализировать.

5. Появление лидеров и запуск непрерывных улучшений

В каждом из 4-х сервисов объявили "вакантную роль" — менеджера потока, который координирует поток работы сквозь весь сервис, а не только в своем отделе (в Канбан-методе эта роль называется Service delivery manager). На эти роли вызвались несколько руководителей отделов. Важно, что это было не назначение сверху, а именно акт лидерства со стороны руководителей.

Далее запустили регулярные (раз в 2 недели) встречи по улучшению рабочего процесса в сервисе. На этих встречах руководители отделов:

• Представляют, анализируют и обсуждают метрики потока для своих отделов и всего сервиса
• Предлагают изменения в рабочий процесс, добавляют, убирают и меняют стадии
• Обсуждают вопросы передачи работы между собой, предлагают улучшения, договариваются как будет меняться рабочий процесс

Эти встречи стали "пространством автономии" для руководителей — директор и собственник могли присутствовать в качестве наблюдателей, но не имели права голоса и принятия решений. Могли давать только обратную связь в конце встречи. Это очень важное условие, чтобы у руководителей рос навык принятия самостоятельных решений.

За счет ритмичности (~ 25 встреч в год) встречи стали настоящим двигателем улучшений рабочего процесса.

6. Визуализация блокировок

Часто работа над заказом клиента задерживается не потому что люди "медленно работают", а потому что возникают ситуации, из-за которых работа над заказом не может быть продолжена (например, не хватает какой-то информации от заказчика, или документа). Такие ситуации называют блокировками.

Блокировки — значимый фактор, который влияет на сроки и предсказуемость. Чтобы системно с ними работать, нужно сначала "оцифровать" текущую ситуацию. Поэтому руководители начали собирать статистику о причинах и количестве блокировок: