Как химический завод ускорил разработку новых продуктов с помощью Канбан-метода
2 месяца
длительность проекта
11 стадий
процесса
5 отделов
вовлечено
Заказчик
Завод 🏭 производит средства бытовой химии — стиральные порошки и жидкие моющие средства. Компания имеет несколько производственных площадок и собственный центр разработки новых продуктов.
Завод находится в стадии интенсивного роста — разрабатывает новые типы и линейки продуктов, расширяет географию продаж, открывает новые площадки, расширяет команду.
Проблема и решение
Разработка и передача на производство новых продуктов — сложный многоступенчатый процесс, включающий работу маркетологов и отдела продаж, химиков, техологов и дизайнеров. В ходе работы создается бренд и его позиционирование, название, дизайн, упаковка, химический состав, уточняется стоимость сырья и производства.
На старте удавалось координировать процесс “вручную”, но по мере роста количества проектов и команды, сроки разработки стали сильно возрастать, и качество коммуниации и принятия решений — падать. Возник запрос сделать “полный цикл” разработки (от идеи до переданного на производство продукта) прозрачным, предсказуемым и ритмичным, создать пространство для прямой регулярной коммуникации участников процесса.
Изучив лучший отраслевой опыт собственник компании принял решение применить Канбан-метод.
Что делали?
1. Синхронизировали общее видение и договорились об изменениях
Сервис “Разработка новых продуктов” — это сквозной процесс, пронизывающий несколько отделов компании (в “виртуальную команду” входят химики, дизайнеры, маркетологи, технологи).
Первым делом провели командую сессию, на которой участники процесса:
- Четко сформулировали предназначение своего сервиса — что, для кого и зачем они делают, какие выполняют запросы
- Прояснили бизнес-цель компании, к достижению которой ведет работа сервиса
- Сформулировали неудовлетворенности, вызовы и "узкие места" процесса, которые видны участниками "изнутри" процесса
- Услышали неудовлетворенности и видение от бизнеса (собственника и директора)
Такая встреча создает единое информационное поле и формирует здоровый подход к изменениям, т.к. в ходе изменений будут решаться конкретные неудовлетворенности и вызовы, сформулированные участниками сервиса и бизнесом.
Часть сформулированных неудовлетворенностей могла быть решена с помощью Канбан-метода. По ним договорились провести эксперимент — в течение следующих 6 недель попробовать Канбан-метод в работе.
Для погружения в контекст “управления потоком работы” с помощью Канбан-метода провели для участников деловую игру на основе симуляции Kanbanboardgame.
2. Спроектировали Канбан-систему
Ключевая задача при проектировании Канбан-системы — правильно выбрать масштаб. Важно чтобы карточка на доске отражала реальную бизнес-ценность, а была не просто текущей рабочей задачей команды.
В качестве карточки мы выбрали проект по разработке нового продукта (от идеи до “готово к передаче на производство”). Это было отчасти новым опытом для участников, т.к. до этого они работали больше с рабочими задачами команд.
Само проектирование Канбан-системы проходило в ходе сессии STATIK. Первым этапом участники проанализировали спрос на свой сервис (сколько сейчас запросов на разработку новых продуктов), и его текущие возможности (сколько реально делаем):
Далее описали существующий процесс: через какие этапы проходит проект по разработке нового продукта "от начала и до конца"? Очень важно на данном этапе не пытаться придумать какой-то новый "идеальный" процесс, а изображать то, "как оно есть сейчас" на самом деле.
3. Запустили цифровую Канбан-доску
Запустили цифровую Канбан-доску, отражающую описанный на предыдущем этапе рабочий процесс. Участники наполнили доску реальными проектами
Каждая карточка на доске — проект по разработке нового продукта. Внутри карточки:
- чек-лист, показывающий "прогресс" выполнения проекта
- чат, где участники сервиса обмениваются файлами, ссылками, комментариями по проекту
Так же цифровая система позволяет прямо на карточке отображать "срок нахождения проекта на данном этапе", для оперативного отслеживания сроков.
4. Запустили командные встречи у доски (Канбан-митинг)
Один из принципов управления изменениями в Канбан-методе — "начни с того что есть сейчас". Поэтому мы не добавляли новые встречи, а работали в рамках существующих встреч процесса разработки (2 раза в неделю). Но начали проводить эти регулярные встречи "у Канбан-доски".
На встречах участники "проходили" по доске справа-налево, обсуждали задачи и проекты, чего не хватает для завершения, координировали работу, принимали решения. Первые несколько Канбан-митингов мы фасилитировали сами, а дальше передали эту роль участникам сервиса.
5. Ввели ограничение количества незавершенной работы
После визуализации оказалось, что команда пытается работать над большим количеством проектов одновременно:
Это не способствует быстрому завершению проектов, т.к. ресурсы команды "распыляются", и создает ненужную многозадачность для людей. Эти негативные явления были изначально сформулированы как неудовлетворенность, но теперь их причина стала наглядной для всех.
В качестве гипотезы участники согласились попробовать ограничить количество незавершенных проектов находящихся в работе. Сформулировали следующее правило:
- В работе может находиться не более 2х проектов по разработке новых продуктов
- Новый проект берётся в работу, только после завершения одного из уже находящихся "в работе"
После этого участники "расчистили" доску, оставив в работе ограниченное количество проектов. Как результат фокусировки усилий — менее чем через месяц была завершена разработка долгожданной линейки продуктов, которая велась предыдущие 6 месяцев.
6. Запустили роль "Менеджер потока"
Один из руководителей проявил желание попробовать себя в роли "Менеджера потока" (Service delivery manager, SDM) — координировать работу "от начала до конца" и управлять потоком:
7. Запустили регулярные встречи по улучшению
Через месяц самостоятельной работы (2 месяца с начала проекта) провели с участниками первую встречу по улучшению работы (комбинация ретроспективы и Канбановской встречи "service delivery review")
Участники проанализировали работу за прошедшие 2 месяца:
- Какие проекты и задачи удалось завершить? Какой результат (эффект, обратную связь) это дало?
- Чему научились за 2 месяца? Что стали делать нового/по-новому?
- Проанализировали фактические сроки завершения проектов
- Посчитали "пропускную способность" сервиса — сколько проектов завершается в единицу времени
- Проанализировали результаты за 2 месяца. На сколько они "ок" нам и бизнесу? Какие результаты мы хотим получить через следующие 2 месяца?
- Чтобы получить ожидаемые результаты через 2 месяца, что мы должны начать делать по-другому? От чего отказаться? На чем сфокусироваться?
Подобные встречи было решено проводить регулярно — раз в 2 месяца, непрерывно улучшая свою работу. В год получится 6 встреч по развитию.
Кроме роста результативности, эти встречи очень важны с точки зрения мотивации, т.к. на них проводится подведение итогов за период, осознание и "авторизация" результатов участниками.
Результаты
- Работа по разработке новых продуктов стала прозрачной. Можно зайти на доску и увидеть на какой стадии находится проект, какой по нему прогресс, кто по нему работает, сколько времени проект уже находится "в работе". Можно "провалиться" внутрь проекта посмотреть текущие документы, файлы, информацию.
- Благодаря визуализации стали видны "узкие места" в процессе. Некоторые "узкие места" удалось устранить в течении проекта.
- Благодаря ограничению количества одновременно выполняемых проектов, сфокусировались на завершении, что привело к скорому завершению первых проектов.
- Участники отметили рост сплоченности, вовлеченности и самоорганизации в работе:
Ключевой результат, который отметил собственник:
"Команда взяла на себя ответственность за результат и развитие процесса"
Обсудить проект
Запишитесь на встречу с основателем компании. Давайте обсудим как Канбан-метод и самостоятельные команды усилят ваш бизнес.
Комментарий эксперта
Dmitri Novikov
Комментарий эксперта
Dmitri Novikov
Желание людей улучшать свою работу, готовность что-то делать, чувство безопасности при совершении ошибок — определяется внутренней рабочей культурой. Которая задается в первую очередь первыми лицами и менеджментом.
В данном кейсе основатели и руководство компании долгое время создавали рабочую культуру, в которой сотрудники хорошо понимают свою роль и ценность, которую они создают для компании и клиентов. Этот фактор, а так же энергия и заинтересованность участников позволили быстро дойти до результата.
Со своей стороны, мы старались системно подойти к применению Канбан-метода:
- Вовлекали людей с самого старта: участники создавали рабочий инструмент для себя
- Показывали пример фасилитации (проведения) встреч
- Предложили сервис цифровых досок, в котором возможно без ограничений создать спроектированную участниками Канбан-доску (вместо того чтобы "натягивать" рабочий процесс под возможности таск-трекера)
- Помогли участникам пройти этап "шторминга" при переходе к новому способу работы. Через регулярные еженедельные встречи, где в конструктивном ключе обсуждали и решали сложности и проблемы, возникающие в процессе.