Канбан для стратегического развития компании
Компания завершает в срок 80% задач развития 📈 со стратегических сессий
Компания
Торгово-логистическая компания, офисы в трех странах, 90+ человек
Запрос
На стратегической сессии компания сформулировала 2 стратегические цели и 80+ инициатив по развитию, которые к ним ведут. Нужно выстроить рабочий процесс, в котором управленческая команда (13 человек) будет предсказуемо и ритмично их завершать.
Задачи со стратегической сессии
Что делали?
1. Визуализировали процесс выполнения задач развития
Начали с командной сессии STATIK (Systems Thinking Approach to Introduce Kanban). На этой встрече управленческая команда сформулировала общее видение "сервиса" по развитию компании, как он должен работать.
Один из слайдов с сессии STATIK
На второй части встречи проектировали Канбан-доску для процесса выполнения задач развития. Каждая карточка на этой доске — задача развития со страт. сессии. Кроме стадии "В работе" заложили стадию "Получение обратной связи" чтобы понимать результат, эффект от реализации инициативы.
Названия колонок на будущей Канбан-доске
Цифровую Канбан-доску создали в сервисе цифровых досок, которую компания уже использовала для управления работой в основном бизнес-процессе:
Рабочая Канбан-доска
2. Ограничили количество незавершенной работы
На главной странице Kanban University приведен девиз "Заканчивайте начинать, начинайте заканчивать". Он означает что реальный показатель нашей работы — это сколько задач мы завершаем, а не то, сколько начинаем.
Чтобы реализовать этот принцип на практике — ввели ограничение на количество незавершенной работы (WIP-лимит). Договорились, что не будем работать одновременно больше чем над 13 задачами развития.
Эту цифру выбрали интуитивно понятным способом: "по одной задаче на участника стратегической группы" — рабочий подход, чтобы начать использовать практику и в дальнейшем при необходимости скорректировать значение.
Ограничение незавершенной работы в названии колонки на Канбан-доске
Наличие WIP-лимита означает, что есть только один способ взять в работу новую задачу — освободить для нее место, "свободный слот на доске", завершив одну из задач уже находящихся в работе. Такой принцип фокусирует на завершении задач и делает процесс более ритмичным и предсказуемым.
Механика работы WIP-лимита: новую задачу можно вытянуть в работу только на "свободное место" от завершенной задачи
3. Регулярный митинг у доски
Регулярный митинг у доски — еще одна практика Канбан-метода. Раз в 2 недели управленческая команда начала собираться у доски с задачами развития и обсуждать прогресс, координировать работу. Ведили такую встречу сами участники команды — по очереди.
4. Отбор и вытягивание задач в работу
На том же митинге, при наличии свободных слотов команда решает, что какие задачи из "бэклога" взять в работу: "У нас есть 3 свободных слота. Какие 3 инициативы развития наиболее актуальны для компании сейчас?"
Часть задач, попадающих в "бэклог" со страт. сессий со временем теряют актуальность, уточняются или заменяются новыми, и это нормально. Созданный механизм помогает брать в работу только действительно актуальные для компании задачи, которые приводят к результату.
Результаты
- Выполнение задач стратегического развития стало прозрачными и предсказуемым
- Благодаря WIP-лимиту команда руководителей сфокусировалась на завершении взятых в работу задач
- За 6 месяцев команда завершила ~ 80% задач со стратегической сессии
- Задачи с новых стратегических сессий загружаются в созданную систему, и так же "перерабатываются" за несколько месяцев
Комментарии эксперта
В этом кейсе применены максимально простые инструменты:
- Доска из нескольких колонок
- "Интуитивно" выбранное значение WIP-лимита
- Выбор новых задач в работу из бэклога "с колес", без какого-то сложного процесса
Но при этом задачи стратегического развития реализуются, компания достигает своих целей, растет, идет вперед. В первую очередь потому, что задачами стратегического развития занимаются опытные мотивированные люди, которые заинтересованы в результате и видят "новые горизонты" для себя и своей компании.
Я все больше убеждаюсь что простые, принятые людьми и работающие решения приносят гораздо больше ценности для бизнеса, чем сложные "навороченные" системы, для поддержания которых нужны отдельные люди.
Это соответствует одному из базовых принципов, духу Agile-манифеста: "Люди и их взаимодействия важнее процессов и инструментов".
P.S. Я не привожу в кейсе конкретные результаты и цифры роста компании — ведь это заслуга участников стратегической команды, а не Канбан-коуча. В кейсе я показываю, как правильное применение даже простых практик, может помочь людям объединиться для завершения действительно важных дел.
Update: развитие системы через год
С момента запуска системы прошел год, за который:
- Ребята из управленческой команды "перелопатили" задачи развития с 5 стратегических сессий
- Компания выросла в 2 раза по выручке
- Появилось 6 стратегических направлений развития компании
Настало время обновить Канбан-систему под новые вводные
1. Ретроспектива и проектирование новой системы
Лидер направления — Наталья, провела ретроспективу за год, где ребята оценили пройденный путь и созданные за это время результаты. А дальше мы спроектировали новую Канбан-систему:
Для каждого стратегического направления — своя "дорожка" на доске, чтобы визуально разделять задачи
2. Ограничение на количество незавершенной работы (WIP-лимит)
Наличие WIP-лимита стимулирует завершать взятые в работу задачи развития. Чтобы взять новую задачу, нужно закрыть что-то уже находящееся в системе. Т.к. в компании 6 направлений развития, WIP-лимит задали на каждую дорожку в отдельности, исходя из специфики работ.
Лимит установили сразу на 2 колонки ("в работе", "на обратной связи") чтобы на "обратной связи" не скапливалась незавершенная работа.
3. Запуск цифровой доски
В сервисе цифровых досок (аналоге Trello) который использовала компани такую визуализацию сделать просто невозможно, поэтому переехали в профессиональный сервис цифровых досок, ориентированный на Канбан-метод.
Настроили все за час, еще 3 дня ушло чтобы занести в систему все задачи. Это делали сами участники стратегической группы.
4. От дедлайнов к двухфазному коммитменту
Когда мы вытягиваем задачу в колонку "отобрано", то берем на себя обязательство что задача будет сделана. Но конкретные обязательства по срокам "включаются" только когда участник вытянул задачу в работу. На языке Канбан-метода это называется "двухфазный коммитмент"
Новый сервис Канбан-досок позволяет прямо на карточке отображать время нахождения задачи в работе. Одно это позволяет видеть "протухающие" задачи.
Сейчас ребята накапливают статистику по времени завершения задач разных типов, и можно будет сформировать ожидания об уровне сервиса (SLE), и в дальнейшем перейти к SLA на сроки завершения задач.
5. Что измненилось после запуска новой доски?
- Стало четко видно работу по всем стратегическим направлениям. Выгрузили всю работу, часть которой ранее была скрытой
- На накопительной диаграмме потока (сервис цифровых досок строит ее автоматически) видим сколько задач развития завершается каждую неделю, можем работать с этой динамикой.
P.S. Я знаю, что в некоторых компаниях задачи стратегического развития остаются "на бумаге" и не реализуются. Или реализуются, но медленно и мучительно. Цель поста — показать что бывает по другому.
Нужны похожие результаты в вашей компании?
Приходите на бесплатную консультацию в TeamLeaders - обсудите с экспертами как Канбан-метод может ускорить ваш бизнес
Еще кейсы
Канбан на химическом заводе
Химический завод 🏭 применил Канбан-метод для ускорения разработки новых продуктов
Канбан в HR-процессах
HR-команда на химическом заводе 🏭 сделала прозрачным процесс найма новых сотрудников