Запуск улучшений в торгово-логистической компании

Компания работает с большим оборотом международных поставок (в млн. $), в котором задействованы заводы и сотни клиентов из нескольких стран. Прежде чем начинать какие-то изменения в столь масштабном процессе, важно было сформировать общее видение у всех участников — куда и зачем мы идем, в чем конечная цель изменений. Для этого управленческая команда отправилась на 3-х дневную стратегическую сессию в Дубай.

В рамках сессии познакомили управленческую команду с моделью зрелости организации Kanban Maturity Model (подробнее о KMM - в нашем блоге)

Руководители компании совместно определили, что текущий уровень зрелости компании — ML2 "клиенто-ориенированный":

• Визуализирован сквозной "end2end" процесс выполнения клиентских заказов
• Понимаем что нужно клиенту

но при этом честно отметили и зоны для улучшений:

• Не всегда предсказуемы для клиентов. Сроки и качество работы могут сильно проседать в случае болезней/отпусков/командировок ключевых сотрудников, а так же в моменты пиковых нагрузок
• Есть неудовлетворенности в команде
• Улучшения в компании есть, но они не системные, и далеко не все руководители в них вовлечены

На сессии так же увидели следующий уровень — ML3 "Соответствующий предназначению", на котором компания предсказуема, попадает в ожидания клиентов вне зависимости от того кто выполняет запрос, отпусков и больничных ключевых сотрудников и руководителей. А команда работает без авралов и перегораний.

Торговая сделка от момента "заявка клиента" до "все обязательства выполнены, прибыль на расчетном счету" проходит 63 стадии и 7 отделов. Причем некоторые отделы работают сразу на нескольких участках потока. А срок получения результата клиентом сильно зависит от координации работы отделов и "бесшовности" прохождения заявки между ними.

Поэтому улучшение рабочего процесса начали рассматривать в контексте 4 укрупненных участков, на которых создаются завершенные результаты, значимые для платящих клиентов и самой компании. Языком Канбан-метода такие участки называют сервисами:

1. От входящей заявки клиента до выданного клиенту коммерческого предложения. Результат сервиса — "КП у клиента"
2. От "клиент получил КП" до момента "предоплата на расчетном счету"
3. Международная поставка товара и всех документов клиенту. Результат — товар и документы у клиента, клиент доволен.
4. Завершающие финансовые операции. Результат — прибыль от сделки на расчетном счету компании.

Каждый сервис включает работу нескольких отделов, и описан на языке завершенного результата — что было свежим взглядом для компании (ранее фокус был именно на работе отделов). При этом традиционные сложившиеся в компании отделы не ломали, они продолжили работать.

Цифровая Канбан-система, используемая компанией позволяет выгрузить дату и время перехода карточки между этапами рабочего процесса. Настроили выгрузку данных и загрузку в гугл-таблицы:

Далее в гугл-таблицах подготовили шаблоны и обучили руководителей построению ключевых метрик потока, таких как диаграмма распределения времени выполнения:

Важность этого графика в том, что он показывает реальную картину работы отдела/сервиса и позволяет формировать адекватные ожидания у клиентов. Потому что если называть клиенту "среднее" время, то ~ в 50% случаев он будет ждать дольше обещанного и будет предсказуемо недоволен. Почему так — рассказываем в посте. Кроме того этот график дает важную информацию о "хвостах" — единицах работы с большим временем выполнения.

Еще строили такой график как "диаграмму времени цикла", который показывает сколько времени единица работы проводит на разных этапах рабочего процесса. График позволяет увидеть этапы, где сделки "застревают" дольше всего. Подробнее о графике — в посте.

Когда два отдела последовательно работают над заказом клиента, это важно правильно визуализировать. Если сделать 2 колонки, соответствующих работе отделов, то возникнет проблема.

Когда работа в первом отделе завершена, сотрудники передвинут ее в колонку следующего отдела. В этом случае будет совершенно непонятно состояние заказов, которые находятся в колонке отдела 2: над ними сейчас кто-то работает, или их только передвинули с предыдущего этапа и к ним еще никто не приступал?

Поэтому вводят промежуточную стадию "готово к этапу 2". Когда сотрудники первого отдела завершили работу, они передвигают карточку в промежуточную стадию. А сотрудники второго отдела вытягвают в работу карточки, когда у них есть для этого ресурс.

Часто работа над заказом клиента задерживается не потому что люди "медленно работают", а потому что возникают ситуации, из-за которых работа над заказом не может быть продолжена (например, не хватает какой-то информации от заказчика, или документа). Такие ситуации называют блокировками.

Блокировки — значимый фактор, который влияет на сроки и предсказуемость. Чтобы системно с ними работать, нужно сначала "оцифровать" текущую ситуацию. Поэтому руководители начали собирать статистику о причинах и количестве блокировок:

В каждом сервисе объявили "вакантную роль" — лидера сервиса, который координирует поток работы сквозь весь сервис, а не только в своем отделе (в Канбан-методе эта роль называется Service delivery manager). На эти роли вызвались несколько руководителей отделов. Важно, что это было не назначение сверху, а именно акт лидерства со стороны руководителей.

Далее запустили регулярные (раз в 2 недели) встречи по улучшению рабочего процесса в сервисе. На этих встречах руководители отделов:

• Представляют, анализируют и обсуждают метрики потока для своих отделов и всего сервиса
• Предлагалют изменения в рабочий процесс, добавляют, убирают и меняют стадии
• Обсуждают вопросы передачи работы между собой, предлагают улучшения, договариваются как будет меняться рабочий процесс