Канбан на химическом заводе
Химический завод 🏭 применил Канбан-метод для ускорения разработки новых продуктов
Компания
Завод производит средства бытовой химии — стиральные порошки и жидкие моющие средства. Компания имеет несколько производственных площадок и собственный центр разработки новых продуктов.
Запрос
Завод находится в стадии интенсивного роста — разрабатывает новые типы и линейки продуктов, расширяет географию продаж, открывает новые площадки, расширяет команду.
С ростом масштаба и количества задач возникла потребность сделать сквозной процесс разработки и передачи на производство новых продуктов более прозрачным, ритмичным, и создать пространство для прямой регулярной коммуникации участников процесса.
Собственник предприятия, изучив лучший отраслевой опыт, сделал ставку на практики визуального управления работой. Нашу команду пригласили для запуска Канбан-системы в разработке новых продуктов.
Что делали?
1. Создание спроса на изменения
В проекте мы работали не с отделом или командой, а с сервисом. Сервис Разработка новых химических продуктов представляет собой "виртуальную команду" (химики, дизайнеры, маркетолог) из разных подразделений. Сервис отвечает за создание готовых к продаже новых продуктов (бренд и позиционирование, название, дизайн, упаковка, химический состав, стоимость сырья и производства).
Первым делом провели командую сессию, на которой участники сервиса:
- Идентифицировали клиентов и сформулировали предназначение своего сервиса
- Прояснили бизнес-цель компании, в достижении которой задействован сервис
- Сформулировали неудовлетворенности, вызовы, "узкие места", предложили идеи улучшений, которые видны "изнутри" сервиса
- Услышали неудовлетворенности, вызовы, "узкие места", идеи улучшений от бизнеса (собственника и директора)
Идентификация сервиса и анализ неудовлетворенностей
Такая встреча (первая часть STATIK'a) создает единое информационное поле и формирует здоровый подход к изменениям, т.к. в ходе изменений будут решаться конкретные неудовлетворенности и вызовы, сформулированные участниками сервиса и их заказчиком.
Встреча имеет ценность сама по себе (даже вне контекста применения Канбан-метода), т.к. в ходе нее выявляются "точки роста", через которые можно добиться существенных улучшений в работе.
Часть сформулированных неудовлетворенностей могла быть решена с помощью Канбан-метода. По ним договорились провести эксперимент — в течение следующих 6 недель попробовать Канбан-метод в работе.
2. Проектирование Канбан-системы
Применение Канбан-метода начинается с визуализации потока создания ценности. В нашем случае — проектов по разработке новых продуктов. Это было отчасти новым опытом для участников, т.к. до этого они работали больше с рабочими задачами команд.
Перед старом провели наглядную деловую игру, где участники управляли потоком работы с помощью Канбан-системы.
Первым этапом участники проанализировали спрос на свой сервис, и его текущие возможности:
Анализ спроса на сервис "Разработка новых продуктов"
Далее участники описали существующий процесс: через какие этапы проходит проект по разработке нового продукта "от начала и до конца"? Очень важно на данном этапе не пытаться придумать какой-то новый "идеальный" процесс, а изображать то, "как оно есть сейчас" на самом деле.
Рабочий процесс сервиса "Разработка новых продуктов"
3. Запуск цифровой Канбан-системы
Запустили цифровую Канбан-доску, отражающую описанный на предыдущем этапе рабочий процесс. Участники наполнили доску реальными проектами.
Канбан-доска сервиса "Разработка новых продуктов"
Каждая карточка на доске — проект по разработке нового продукта. Внутри карточки:
- чек-лист, показывающий "прогресс" выполнения проекта
- чат, где участники сервиса обмениваются файлами, ссылками, комментариями по проекта
Карточка проекта на Канбан-доске
Так же цифровая система позволяет прямо на карточке отображать "срок нахождения проекта в работе", для оперативного отслеживания сроков.
4. Командные встречи у доски (Канбан-митинги)
Один из принципов управления изменениями в Канбан-методе — "начни с того что есть сейчас". Поэтому мы не меняли ритм регулярных командных встреч, сложившийся в сервисе — 2 раза в неделю.
Но начали проводить эти регулярные встречи "у Канбан-доски". На встречах участники "проходили" по доске справа-налево, обсуждали задачи и проекты, чего не хватает для завершения, координировали работу, принимали решения. Первые несколько Канбан-митингов мы провели сами, а дальше передали эту роль участникам сервиса.
5. Ограничение количества незавершенной работы
После визуализации оказалось, что команда пытается работать над большим количеством проектов одновременно:
На Канбан-доске видно количество проектов, над которыми ведется работа одновременно
Это не способствует быстрому завершению проектов, т.к. ресурсы команды "распыляются", и создает ненужную многозадачность для людей. Эти негативные явления были изначально сформулированы как неудовлетворенность, но теперь их причина стала наглядной для всех.
Группа неудовлетворенностей, сформулированных участниками сервиса еще до запуска Канбан-системы
В качестве гипотезы участники согласились попробовать ограничить количество проектов, над которыми они работают одновременно. Сформулировали следующее правило:
- В работе может находиться не более 2х проектов по разработке новых продуктов
- Новый проект берётся в работу, только после завершения одного из уже находящихся "в работе"
После этого участники "расчистили" доску, оставив в работе ограниченное количество проектов. Как результат фокусировки усилий — менее чем через месяц была завершена разработка долгожданной линейки продуктов, которая велась предыдущие 6 месяцев.
6. Появление роли "Менеджер потока"
Один из участников сервиса проявил желание попробовать себя в роли "Менеджера потока" (Service delivery manager, SDM) — координировать работу "от начала до конца" и управлять потоком:
Описание роли "Менеджера потока" на старте применения Канбан-метода
7. Запуск регулярных встреч по улучшению
Через месяц самостоятельно работы (2 месяца с начала проекта) провели с участниками первую встречу по улучшению работы (комбинация ретроспективы и Канбановской встречи "service delivery review")
Участники проанализировали работу за прошедшие 2 месяца:
- Какие проекты и задачи удалось завершить? Какой результат (эффект, обратную связь) это дало?
- Чему научились за 2 месяца? Что стали делать нового/по новому?
- Проанализировали фактические сроки завершения проектов
- Посчитали "пропускную способность" сервиса — сколько проектов завершается в единицу времени
- Проанализировали результаты за 2 месяца. На сколько они "ок" нам и нашим заказчикам? Какие результаты мы хотим получить через следующие 2 месяца?
- Чтобы получить ожидаемые результаты через 2 месяца, что мы должны начать делать по-другому? От чего отказаться? На чем сфокусироваться?
Подобные встречи было решено проводить регулярно — раз в 2 месяца, непрерывно улучшая свою работу. В год получится 6 встреч по развитию.
Кроме роста результативности, эти встречи очень важны с точки зрения мотивации, т.к. на них проводится подведение итогов за период, осознание и "авторизация" результатов участниками.
Результаты
- Работа по разработке новых продуктов стала прозрачной. Можно зайти на доску и увидеть на какой стадии находится проект, какой по нему прогресс, кто по нему работает, сколько времени проект уже находится "в работе". Можно "провалиться" внутрь проекта посмотреть текущие документы, файлы, информацию.
- Благодаря визуализации увидели "узкие места" в процессе. Некоторые "узкие места" удалось устранить в течении проекта.
- Благодаря ограничению количества одновременно выполняемых проектов, сфокусировались на завершении, что привело к ускорению разработки.
- Запустили цикл регулярных улучшений (раз в 2 месяца) на основе обратной связи от заказчиков и "оцифрованных" показателей работы.
- Участники отметили рост сплоченности, вовлеченности и самоорганизации в работе:
Обратная связь от участников с точки зрения командной работы
6. Ключевой результат, который отметило руководство: "Команда взяла на себя ответственность за результат и развитие процесса"
Комментарий консультанта
Желание людей улучшать свою работу, готовность что-то делать, чувство безопасности при совершении ошибок — определяется внутренней рабочей культурой. Которая задается в первую очередь первыми лицами и менеджментом.
В данном кейсе основатели и руководство компании долгое время создавали рабочую культуру, в которой сотрудники хорошо понимают свою роль и ценность, которую они создают для компании и клиентов. А лидерство в компании поощряется на всех уровнях. Этот фактор, а так же энергия и заинтересованность участников позволили быстро дойти до результата.
Со своей стороны, мы старались системно подойти к применению Канбан-метода:
- Вовлекали людей с самого старта: участники создавали рабочий инструмент для себя
- Показывали пример фасилитации (проведения) встреч
- Предложили сервис цифровых досок, в котором возможно без ограничений создать спроектированную участниками Канбан-доску (вместо того чтобы "натягивать" рабочий процесс под возможности таск-трекера)
- Помогли участникам пройти этап "шторминга" при переходе к новому способу работы. Через регулярные еженедельные встречи, где в конструктивном ключе обсуждали и решали сложности и проблемы, возникающие в процессе.
Нужна помощь с запуском Канбан-системы в бизнесе?
Приходите на бесплатную консультацию в TeamLeaers - обсудите с экспертами как Канбан-метод может ускорить ваш бизнес
